Av Lise Dragset
I løpet av mine år som tillitsvalgt har jeg hatt mange saker som har handlet om det psykososiale arbeidsmiljøet. Ofte har dette vært saker om forholdet mellom en ansatt og lederen, eller «de ansatte» og lederen. I tillegg er det sakene hvor lederen må snakke med ansatte om uakseptabel adferd, eller andre problemer.
Min erfaring er at det er svært fort gjort å trå feil i slike saker, både for lederen, den ansatte, og de tillitsvalgte. Dette skjer på tross av at vi har gode prosedyrer for hvordan vi skal håndtere slike saker.
Hvis både de ansatte og lederen er medlem i NITO, og man er tillitsvalgt for begge parter, hva gjør man da?
Få klarhet i rollene
I slike situasjoner er det viktig å avklare rollene. Hvis det er den (eller de) ansatte som har tatt kontakt med meg som tillitsvalgt, er jeg deres hjelper i saken. Når lederen er informert om at det er en sak, tar jeg alltid kontakt og forklarer min rolle. Jeg tilbyr også lederen hjelp fra NITO, men da av noen andre enn meg. Hvis lederen, på tross av min rolle, ønsker å dele sine tanker med meg, mener jeg det er greit. Men jeg kan ikke være leders nærmeste hjelper i slike saker, selv om jeg selvsagt kan gi råd.
Jeg vil som tillitsvalgt, sammen med arbeidsgiver, prøve å være en megler for å finne en løsning for alle parter. Begge parter må ha en nærmeste hjelper, og det bør ikke være samme person. Ofte velger ledere å la sin overordnede - eller personalrådgiver - være sin nærmeste hjelper, ikke NITO.
Lytt først, spør etterpå
I starten i slike saker er det veldig viktig å lytte. Man må la den ansatte få lov til å fortelle seg ferdig uten for mye avbrytelser. Hvis det er noe man ikke forstår må man selvsagt spørre, men ellers er det viktig at den ansatte kan snakke fritt. Det å tørre å vise empati betyr mye. Det trenger jo ikke bety at man er enig i alt den ansatte forteller, men det å vise at man bryr seg mener jeg er en viktig egenskap for en tillitsvalgt. Samtidig er det også lov å si ifra om ting man kanskje ikke synes er helt bra.
Man kan gradvis begynne å stille noen spørsmål for å få den ansatte til å reflektere over egen situasjon og oppførsel. Det er viktig å utfordre begge parter til å prøve å se saken fra den andre sin side. Det å evne å se saken fra begge sider gir større mulighet for å finne en løsning. I tillegg vil dette få den ansatte til å reflektere over hva arbeidsgiver kan bringe opp i en samtale, og forberede seg på dette:
- Hvordan tror du leders beskrivelse vil være?
- Hvis du hadde prøvd å sett saken fra et fugleperspektiv – hvordan ville du beskrevet den da?
- Hva tror du leders leder og de andre ansatte opplever?
Ledere blir gjerne sittende
Jeg har som tillitsvalgt vært involvert i mange alvorlige saker, hvor ansatte opplever at de er utrygge i forhold til leder. De opplever at leder ikke er til å stole på. Noen opplever at leder deler fortrolig informasjon, og at man ofte ikke tør å ta opp vanskelige ting. Ansatte er redd for å ha samtaler med leder alene, fordi man ikke vet hvordan lederen vil oppføre seg, at leder er humørsyk og uforutsigbar. I de verste sakene kan dette beskrives som en fryktkultur.
Min erfaring er at leder ofte fortsetter i stillingen, tross beskrivelsene ansatte kommer med. Leders overordnede føler seg ofte usikker på hvordan påstandene skal håndteres: Er de sanne? Hvis ja, kan jeg gjøre noe for å bedre dette? Hvis det ikke bedrer seg, kan lederen fortsette i stillingen? Har jeg juridisk dekning for å ta vedkommende ut av lederjobben?
Det er jo en alvorlig beslutning å ta leder ut av jobben, og jeg skjønner at arbeidsgiver må føle seg sikker. Før man vurderer noe slikt, må man selvsagt gi vedkommende mulighet til å forbedre seg. Dette bør skje med god støtte og bistand fra både overordnet og tillitsvalgt. Hvis man i lang tid har jobbet for å bedre arbeidsmiljøet, men likevel ikke lykkes, er det viktig at arbeidsgiver tør å spørre seg om man har riktig leder for jobben - selv om leder alene ikke har ansvaret for et godt arbeidsmiljø.
Konfliktskapende faktaundersøkelser
I våre lokale prosedyrer står det også at arbeidsgiver skal gjennomføre en faktaundersøkelse.
Dette høres veldig bra ut, men i praksis har det vist seg å være ganske vanskelig å gjennomføre. I verste fall kan en slik undersøkelse eskalere en konflikt på arbeidsplassen. En faktaundersøkelse skal bidra til å finne fakta og «sannheten» i en konflikt, men det å finne «sannheten» i slike saker er ikke en enkel øvelse. Det er svært vanskelig å vite hva som er objektive funn.
Den vanskelige samtalen
Det er viktig at leder tar opp vanskelige ting med den ansatte, så tidlig som mulig. Hvis uakseptabel oppførsel ikke korrigeres vil den ansatte tro at alt er ok, kollegaer kan ha det vondt og vanskelig og hele arbeidsmiljøet påvirkes.
- Vi har fått klager på deg fra andre ansatte i avdelingen, og jeg opplever også som din leder at du oppfører deg på en uakseptabel måte.
- Du har en oppførsel som andre ansatte opplever som mobbing og trakassering.
Slike tilbakemeldinger kan komme når ansatte blir innkalt til en samtale og blir oppfordret til å ha med seg tillitsvalgt. Innkallingen kan ofte gi lite informasjon om hva saken handler om, men man skjønner at det er alvorlig når man får en oppfordring om å ha med tillitsvalgt. Slike møter bør derfor holdes kort tid etter innkalling er sendt.
For meg som tillitsvalgt er det viktig å få snakket med den ansatte før samtalen.
- Hva tror du arbeidsgiver kommer til å si?
- Har det skjedd noe som kan ha utløst en slik innkalling?
- Er det andre ting du har lyst til å fortelle om?
I møtet legger arbeidsgiver frem saken, og da kommer den første viktige utfordringen: Når ansatte skjønner alvoret i saken, går de ofte inn i en «sjokkreaksjon» og blir bare sittende apatisk - uten evne til å høre hva som sies.
Jeg prøver da som tillitsvalgt å stoppe samtalen ganske tidlig, si at vi må ha en ny samtale om kort tid, og at den ansatte må få «hodet på plass» først. Hvis møtet fortsetter, skriver jeg ned alt som blir sagt. Det er svært viktig å ha noe skriftlig fra møtet, slik at man i ettertid kan sjekke om referatet inneholder det som faktisk ble sagt. Jeg greier heldigvis ofte å få stoppet møtet etter noe tid, men dessverre ikke alltid raskt nok. Neste samtale vil ofte bli litt «bedre», selv om slike møter alltid er vanskelige for alle parter.
Saklig og profesjonelt
Den viktigste rollen jeg som tillitsvalgt har, er å hjelpe den ansatte med å få frem sin versjon, sine beskrivelser og sin oppfatning. I tillegg er det viktig å bidra til at møtet blir saklig og profesjonelt og at den ansatte behandles med respekt. Saken må også håndteres på en juridisk korrekt måte. Ikke sjelden ber vi om råd fra NITOs jurister.
Noen ansatte kan ha store problemer med selv å fremlegge sin versjon av saken, og man kan som tillitsvalgt hjelpe til med å beskrive ting hvis det blir vanskelig. Det er dog viktig at det er den ansattes historie som skal fortelles.
Alle saker har to sider, og uansett hvem som er anklager og hvem som er anklaget skal begge parter få mulighet til å fortelle sin versjon. Den skriftlige dokumentasjonen skal gjenspeile dette. Hvis referatet fra arbeidsgiver er lite nyansert, er det viktig å legge ved en egen uttalelse. Tillitsvalgte kan ofte hjelpe den ansatte med å skrive den.
Utfordrende og meningsfylt
Selv om mange saker dessverre ikke løses slik at alle parter blir «fornøyd», er det også eksempler på at arbeidsmiljøet i en enhet har blitt mye bedre etter slike prosesser. Jeg kan heller ikke se at arbeidsmiljøet blir bedre hvis man holder alt inne og ikke sier noe.
Det aller beste er å prøve å løse uenigheter og konflikter så tidlig som mulig - og direkte med dem det gjelder. Alle har et ansvar for å bidra til et godt arbeidsmiljø.
Som tillitsvalgt vil jeg si, at å bidra inn i slike saker er noe av det mest utfordrende jeg gjør. Det kan være stor frustrasjon og temperatur i sakene, og man må bruke mange sider av seg selv. Samtidig er det svært meningsfylt. I slike saker kommer jeg nært enkeltmedlemmer og får innblikk i både arbeidsliv og privatliv. Jeg føler meg beæret over å få lov til å prøve å hjelpe til. Det er godt å kunne være et medmenneske.
Ytring
Fem skribenter bytter på å skrive i Bioingeniørens faste spalte «Ytring»:
Lise Dragset (56), foretakstillitsvalgt for NITO ved St. Olavs hospital.
Lars Landrø (50), instituttleder, Institutt for bioingeniørfag, NTNU.
Gro Gundersen (48), bioingeniør, MSc, Akershus universitetssykehus. Medlem av BFIs RUFBIF.
Marianne S. Emblemsvåg (50), bioingeniør, molekylærbiolog og stortingsrepresentant for Høyre.
Ida Folvik Adem (29), bioingeniør ved Martina Hansens hospital i Bærum.
