Av GRY ANDERSEN, medlem av yrkesetisk råd
De fleste bioingeniører jobber innenfor det som kalles komplekse organisasjoner. Dette er bedrifter som består av mange mennesker, har flere profesjoner og strategier, og der det pågår flere prosesser samtidig. Man må forholde seg til mange lov- og forskriftskrav, og bedriftene består gjerne av mange enheter som befinner seg på flere lokalisasjoner.
Våre årlige forbedringsundersøkelser i sykehusene viser høy grad av motivasjon og at svært mange trives i jobbene sine. Samtidig skal drift ivaretas døgnet rundt, det er stort arbeidspress, flere melder om opplevelse av mangel på ressurser over tid, og vi har til dels høyt til svært høyt sykefravær. Det jobbes med og investeres betydelige ressurser på økt tilstedeværelse, forbedring, kultur, arbeidsmiljø - og helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (HMS).
Men bruker vi de riktige verktøyene og anerkjenner vi de ulike risikoene med det å jobbe i for eksempel et sykehus? Er våre ledere, rådgivere og medarbeidere lært opp i HMS hvor en av risikofaktorene er at vi blir eksponert for folk? En faktor som er relasjonell og emosjonell.
Det er forskjell på offentlig sektor og industrien
I 2020 kom det ut en bok som heter HMS i offentlig sektor – forebygging av sykefravær og tidlig avgang fra arbeidslivet. Forfattere er Solveig Osberg Ose og Hans Jacob Busch. I boka viser forfatterne til at det ofte er helt andre risikofaktorer for ansatte innen offentlig sektor enn innen industrien.
Det må gis rom for restituering og søvn, samt bli gitt mulighet til å få bearbeidet inntrykk og opplevelser.
Vår tilnærming og oppbygging av HMS er likevel i stor grad hentet fra industri, petroleum og bygg, og dette fanger ikke godt nok opp det som er vår del av arbeidslivet innen det offentlige. Forfatterne skriver at sykehusene ikke har gjort gode nok risikovurderinger, men man forstår likevel ofte hva som gir arbeidsrelatert sykefravær.
Positiv nok?
Som helsearbeidere og ledere kommer vi opp i rollekonflikter og etiske dilemmaer. Vi blir påvirket av arbeidet vi gjør og det som oppleves som emosjonelle krav i møtet med andre mennesker. Samtidig skal vi tenke positivt og medvirke til forbedring. UNNs foretaksverneombud Einar Rebni hadde nylig et innlegg i en avis som hadde tittelen «Er jeg positiv og god nok?». I innlegget viser verneombudet til hvordan språket innen ledelse og utvikling i helsetjenestene endrer seg, og hvordan vi blir opptatt av suksesshistorier og forbedringer, men at det også kan gi en risiko for at kritikkverdige forhold går under radereren.
Gjennom manglende kunnskap om emosjonelle krav som den enkelte opplever, og/eller overdrevet fokus på positivitet og at «alt er mulig bare man prøver hardt nok», så kan vi som ledere og kollegaer bidra til en privatisering av ansvar. Dermed forsvinner, eller forvitres, det som er et systemansvar.
Oppsummert
HMS-rundene på arbeidsplassen bør inneholde vurderinger rundt relasjonelle og emosjonelle risikofaktorer og identifisere belastende situasjoner. Ledere, rådgivere og verneombud primært, men også andre medarbeidere, må læres opp i hvordan man skal lytte og ta på alvor tilbakemeldinger som gjelder emosjoner og mellommenneskelige forhold og forhindre at dette blir noe den enkelte eier alene. I arbeid med økt tilstedeværelse på arbeidsplassen, handler det også om å redusere den akkumulerte belastningen for den enkelte. Det må gis rom for restituering og søvn, samt bli gitt mulighet til å få bearbeidet inntrykk og opplevelser.
Målet er å få ned nettobelastningen og dermed akkumulert belastning. Jeg anbefaler hver og en av BFIs medlemmer å sette seg inn i arbeidet og se med friskt og kritisk blikk på hvordan arbeidsplassen ivaretar HMS og den enkelte medarbeider. Spør deg selv om det er på tide med en revisjon og om dere bør få inn noen nye områder. Vær nysgjerrig og ta gjerne utgangspunkt i våre yrkesetiske retningslinjer punkt 7: Bioingeniøren viser respekt for og ivaretar sine kollegaer.
