«På kinesisk består ordet krise av to tegn. Det ene står for fare og det andre for muligheter» (John F. Kennedy *)

*) Kennedy hadde ikke helt rett. Det første tegnet betyr «fare», det andre har flere betydninger, blant annet «endring» og «avgjørende øyeblikk».

− Etter noen måneder med pandemi har jeg lært at jeg er ganske sterk både fysisk og psykisk, og at jeg tåler en trøkk. Det er godt å kjenne på det, sier Sandra Swendgaard Halvorsen-Fredheim, leder for seksjon diagnostikk, mikrobiologisk avdeling ved St. Olavs hospital.

Hun har personalansvar for alle de nærmere 80 ansatte på seksjonen. Det er en seksjon hvor de aller fleste jobber dag, noen kveld, men ingen nattevakter. Sånn er det i hvert fall til vanlig. Men helgen 14.-15. mars 2020 smalt det. Den voldsomme mengden koronaprøver overveldet laboratoriet.

− Vi måtte tilkalle alle som kunne krype og gå, og få folk på jobb, husker seksjonslederen.

Uken etter begynte de med nattevakter og faste arbeidslag på laboratoriet. De trengte ansatte på natt som kunne få unna prøvene som hopet seg opp i løpet av dagen, og de trengte faste arbeidslag for å sikre at ikke alle ansatte måtte i karantene samtidig dersom noen ble syke. De ansatte fikk ny turnus, nattevakter og forskyvning av arbeidstid på svært kort varsel. I tillegg var det høyt arbeidspress og stor usikkerhet.

Seksjonsleder Halvorsen-Fredheim fikk ansvar for å organisere nye vaktplaner, informere ansatte og besvare spørsmål som måtte komme. Det kom en del, for å si det mildt. Ikke alle opplevde endringene som rettferdige.

− Min største utfordring i koronakrisen har vært å forberede meg på de vanskelige samtalene rundt det som føles urettferdig. Jeg vil helst at alle skal ha det bra og jeg vil gjøre så mange som mulig til lags, men i en krise tror jeg det er umulig å gjøre alt rettferdig, sier Halvorsen-Fredheim.

Stor usikkerhet

Ordet ‘krise’ stammer fra greske krisis som betyr ‘prøvelse, avgjørelse eller dom’. Raske endringer og stor usikkerhet preger kriser, og det har landets laboratorier fått erfare. Er beredskapen god nok? Har vi nok folk? Hvor mange prøver kommer? Får vi tak i reagensene vi trenger? Er det som var sant i går fremdeles sant i dag?

− Korona skiller seg fra andre kriser ved at den utviklet seg langsommere og ikke tar slutt. Ulykker, naturkatastrofer og terrorangrep oppstår plutselig og avsluttes voldsomt. Etter slike kriser kan man til en viss grad sette strek og begynne å hente tilbake normalitet, påpeker organisasjonspsykolog Rolv Mohn.
Han har lang erfaring i å bistå ledere og ansatte i kriser.

Ikke overraskende er ett av kjennetegnene ved arbeidsplasser som håndterer kriser godt at de har gode beredskapsplaner og tydelig ansvarsfordeling. Det er St. Olavs hospital et eksempel på. I fjor hadde de en større kriseøvelse. Da fikk de øvd på hvem som skal gjøre hva. I tillegg har flere på seksjonen vært gjennom sars og svineinfluensa, så noe kriseerfaring har de, forteller ledelsen.

Tenke klokt og langsomt

Organisasjonspsykolog Mohn understreker hvor viktig det er å ha et «godt beslutningsklima» i kriser.

− Mer enn noen gang trenger man å kunne tenke klokt og langsomt. Da kan man ikke være altfor stresset, sier han.
Men å holde roen krever at man kjemper mot biologien. Når kroppen værer krise, tar reptilhjernen over. Det er denne delen av hjernen som sørger for at mennesker flykter fra eller kjemper mot farer. Overlevelsesinstinktet fyrer opp kroppen: Stresshormoner aktiveres, pulsen øker, pupillene utvider seg. Adrenalinet kan redde oss fra akutt fare, men det setter den delen av hjernen (prefrontal cortex) som huser refleksjon og beslutningsevne, ut av spill.

− Når stressnivået er høyt, dominerer rask tenking, påpeker Mohn.

Tenke, fort og langsomt er tittelen på bestselgeren til den israelske psykologen Daniel Kahneman. I 2002 vant han Nobelprisen i økonomi for sin banebrytende forskning på hvordan mennesker behandler informasjon og tar beslutninger. Kort sagt, hvordan vi tenker. Kahneman mener den menneskelige hjerne har to tenkesystemer: System 1 er raskt, intuitivt og følelsesdrevet, mens system 2 er langsomt, rasjonelt og logisk. Spør noen hva 2+2 er, er det system 1 som gir svaret. Men spør noen hva 16x24 er, må system 2 kobles på.

System 1 er dårlig egnet til å svare på kompliserte spørsmål som «hvordan kan vi sikre leveranser av reagenser?» eller «hvordan kan vi organisere arbeidsflyten i laboratoriet?». System 1 er lite mottakelig for motargumenter og oppfatter ikke nyanser. Det jobber raskt, men i fastlåste spor. System 2, derimot, kan vurdere alternativer og finne kreative løsninger. Men for å ha tilgang på system 2, må stressnivået ned.

− God kriseledelse handler derfor blant annet om å kunne håndtere egen biologi og egen hjerne. Målet er å kunne roe ned både seg selv og andre, sier organisasjonspsykolog Mohn.

Kriser virker forsterkende

I kriser blir vi mer av oss selv, på godt og vondt. Personlige egenskaper som i utgangspunktet er positive for arbeidsplassen, kan bikke over. Hun som til vanlig har stor virkelyst og alltid tar mye ansvar, kan i kriser virke hensynsløs og dominerende. Han som er tenksom og analytisk, kan bli taus og tilbaketrukket.

− I tillegg øker risikoen for misforståelser hvis det er forskjeller i personlighet og stil. Når du møter noe i andre som du ikke kjenner igjen i deg selv, reagerer du kraftigere i kriser, forklarer Mohn.

Han er opptatt av «psykologisk trygghet» på arbeidsplassen. Er det trygge og gode relasjoner på jobb, blir både ansatte og ledere mer kreative og mindre låst i tenking og oppførsel. Og man står bedre rustet når kriser inntreffer.

Det kan bioingeniørene på seksjon for diagnostikk på St. Olavs hospital bekrefte. Spesialbioingeniør Janne Fossum Malmring har jobbet sent og tidlig blant annet med å få på plass økt analyseringskapasitet. Hun mener koronakrisen har vært faglig spennende og interessant, men medgir at stort arbeidspress har gitt dårligere nattesøvn og kortere lunte enn vanlig.

− Vi har kommet oss gjennom fordi vi har et grunnleggende godt arbeidsmiljø. Jeg opplever at vi støtter hverandre og ser hverandres styrker og svakheter. I tillegg har vi hatt en synlig og behjelpelig ledelse, sier Fossum Malmring.

I Trondheim har korona vært en arena for både læring og mestring.

− Vi har lært at vi kan brette opp ermene og få ting gjort under stort tidspress. I krisen har det vært en utrolig positiv innstilling blant de ansatte. Alle har vært med og alle har bidratt, sier spesialbioingeniør Fossum Malmring.

Læring i Bergen:
Krisemodus snevrer oppmerksomheten

− Jeg har måttet dure mer på og sett meg mindre til siden enn vanlig. Det blir det viktig å snakke om i ettertid, sier seksjonsleder Randi Monsen Nygaard ved Haukeland universitetssjukehus.

I slutten av februar ble Randi Monsen Nygaard leder for seksjon for molekylær biologi ved Haukeland. Hun skulle bare være midlertidig leder frem til en fast seksjonsleder ble ansatt. Leder har hun vært tidligere, og hun vil aller helst jobbe med fag. Så fikk hun tidenes lederutfordring i fanget.

− Dette ville jeg gjøre! Jeg trives når det er litt stress og travelt, og synes det er gøy å bygge opp ting. Selv om det har vært ekstremt mye jobb, har jeg likt å ha stillingen, sier hun.

I begynnelsen av mars mottok laboratoriet ved Haukeland flere koronaprøver enn de hadde kapasitet til å analysere. Reagenslageret forsvant i rekordfart, og nye reagenser var vanskelig å oppdrive.

− Til vanlig er jeg ikke spesielt kontrollfreak, men mangelen på reagenser ble et stort stressmoment. Jeg følte på frykt for å ikke ha nok av det vi trenger for å kunne gjøre jobben vår. Jeg hadde ansvar, men ikke kontroll, forteller Monsen Nygaard.
Hun var langt fra den eneste som bekymret seg for mangel på utstyr. Foretaksledelsen ønsket hyppige rapporter om utstyrslagre og testkapasitet. Det var Monsen Nygaards ansvar å telle, beregne og kommunisere riktig.

− Jeg har hatt god dialog og fått mye støtte fra de andre sykehuslaboratoriene og klinikken. Men all jobbingen har gått på bekostning av det som er det viktigste for meg som leder til vanlig: Det indre livet på seksjonen, sier seksjonslederen.

Ifølge organisasjonspsykologer er en av de store ledelsesutfordringene i kriser å få alle med og hindre at det utvikler seg et A og B-lag. Det kjenner Monsen Nygaard på. Korona har vært høyeste prioritet og fått all oppmerksomhet. Men noen ansatte på seksjonen har måttet ta andre, viktige arbeidsoppgaver. Seksjonsledere tror det er flere ansatte som har følt seg lite involvert.

− Korona har fortrengt alt. Nå blir det viktig for meg å høre om hvordan denne våren har vært for de ansatte som ikke har jobbet med covid-19, sier Monsen Nygaard.

Hun har lært mye om seg selv – på godt og vondt. Til vanlig er hun opptatt av å involvere medarbeidere og komme til enighet.

− I koronakrisen har jeg sett meg mindre til siden, og har nok trampet fort frem noen ganger. Jeg er glad jeg leder en seksjon hvor vi kjenner hverandre godt og har godt arbeidsmiljø, slik at vi kan snakke om dette når stormen har lagt seg, sier hun.

 

Læring i Stavanger:
Må ha bedre bemanning

Da krisen kom, ble mangelen på bioingeniører tydelig for alle.

− I mange år har vi ropt høyt om at vi er for få ansatte. Også før korona var vi underbemannet, forteller Christina Matheson Mæland, kvalitetskoordinator ved mikrobiologisk avdeling, Stavanger universitetssjukehus.

Der har det lenge vært slik at alle fagbioingeniørene tar del i rutinen. Slik må det være for at avdelingen skal klare å gjøre oppgavene de er pålagt. Men da covid-19 kom, trengtes flere av fagbioingeniørene i arbeidet med å etablere nye analyser og rutiner. Nærmest over natten forsvant deler av bemanningen på enkelte områder. Koronakrisen ga bemanningskrise på laboratoriet.

I tillegg kom kravet om økt analyseringskapasitet. I begynnelsen av mars klarte laboratoriet å analysere rundt 270 koronaprøver i døgnet. De fikk beskjed om at analyseringskapasiteten skulle økes til 3700 prøver per døgn. Da trengtes nytt utstyr og mange, mange flere folk. Sykehuset åpnet lommeboken. De etablerte et eget covid-19-laboratorium i et modulbygg utenfor avdelingen, og økte bemanningen på avdelingen med over 20 prosent. De fleste er midlertidige ansettelser.

− Vi har måttet bruke tid på å ansette og lære opp et stort antall nye medarbeidere, og det har gjort situasjonen enda mer krevende, sier bioingeniør og forsker Eva Bernhoff, leder av Covid-19 laboratoriet i Stavanger.

Avdelingen har ansatt både nyutdannede og bioingeniører som har vært ute av yrket en stund. Mange av dem hadde lite laboratorieerfaring, og har trengt mye og grundig opplæring. Som man må forvente har laboratoriet registrert flere avvik enn vanlig, forteller kvalitetskoordinator Mæland.

− Hvis vi hadde hatt en bedre grunnbemanning, ville vi ha håndtert krisen bedre. Det er viktig læring for oss, mener hun.
En annen erfaring er at i kriser faller uforholdsmessig mye av arbeid og ansvar på enkeltpersoner. Både Bernhoff og Mæland hyller arbeidsinnsatsen til alle ansatte ved avdelingen, men vedgår at noen har jobbet «sykt mye». Arbeidsbelastningen på fagbioingeniørene, for eksempel, har vært ekstrem.

− Det er enkelte som har dradd mye av lasset, og det er bekymringsfullt. Samtidig er det ikke bare-bare å fordele og delegere bort arbeidsoppgavene heller. Noen oppgaver krever spesifikk erfaring og kunnskap, påpeker Mæland.
 
Fagbioingeniør Ingunn Wiig forteller om måneder med lange arbeidsdager og korte kvelder og helger for de ansatte. Det har vært mye jobb, men faglig interessant, understreker hun.

− Vi er flere som har meldt oss helt ut av hva som skjer på hjemmebane, sier Wiig.

Kriser kjennetegnes av raske endringer og uforutsigbarhet. Det har bioingeniørene i Stavanger også fått erfare. Endringer i arbeidstid på kort varsel har vært én belastning. Det har vært inndragning av ferier og fritid, og endring i vaktplan fra dag til dag. En annen stor utfordring har vært den konstante mangelen på og uforutsigbare leveransen av viktige reagenser og prøvetakingsutstyr.

− Uforutsigbarheten har skapt en del usikkerhet og frustrasjon, forteller Wiig.

Bioingeniørene i Stavanger føler ikke at krisen er over eller at de er helt i mål. Per juni er antall koronaprøver lavt, men de er forberedt på en hektisk høst i nytt covid-laboratorium.

Stikkord:

Arbeidsliv, COVID-19, Haukeland universitetssjukehus, Helse Stavanger, Ledelse, St. Olavs Hospital